Avez-vous un schéma organisationnel? La plupart des PME et des OBNL, des start-ups que j’ai rencontrées n’ont pas de schéma organisationnel, mais c’est très rare qu’on va voir des schémas organisationnels très bien définis. Souvent, dans les schémas organisationnels, on ne rajoute pas les comités comme étant des instances à part entière. L’instance est importante d’être crée dans un schéma organisationnel parce qu’on parle de fonctionnement, on parle de gouvernance, on parle d’imputabilité, et on parle aussi de façon d’exécuter une vision stratégique.

Je vous résume rapidement. On a des actionnaires si on est dans une entreprise, ou on n’en a pas quand on est OBNL, qui vont avoir un conseil d’administration qui, lui, doit décider de la vision, des stratégies et ainsi de suite, et qui va donner des ordres à un comité exécutif qui, lui, se charge d’exécuter et ainsi de suite. Déjà, cette structure-là est très lourde si on est 4-5-6 employés. Quand on a une structure un petit peu plus élaborée, 15-20-25 employés, on va voir ce genre de structure-là émerger, mais on oublie souvent qu’il y a des comités. Donc, autour de ce qui est exécutif, il peut y avoir des comités qui sont chargés, dotés de l’exécution d’une partie. Ça peut être finances, ressources humaines, gestion des opérations, marketing, etc… et qui se rapportent au comité exécutif qui, lui, se rapporte en toute fin au conseil d’administration qui, eux, se rapportent aux actionnaires. Bref, c’est tout une question d’imputabilité, tout ça. Donc, si on crée une cellule dans notre schéma organisationnel, et bien, on doit la doter de pouvoirs, de responsabilités, et on doit la constituer. C’est ce qu’on va parler dans la section actuelle.

Le comité, en fait, c’est une façon allégée de faire de la gestion. Par contre, il faut doter d’une charte cette structure-là. Ne pas avoir de comité, c’est ne pas avoir de pérennité. C’est-à-dire qu’il va souvent y avoir une documentation qui va être floue, et donc ça va être difficile, s’il y a un roulement de personnel ou un changement au sein d’un comité, de suivre les traces de leurs prédécesseurs. Puis ce n’est pas compliqué. On a simplement besoin d’une feuille de papier avec des rôles, responsabilités, et on rajoute un petit dessin dans notre schéma organisationnel. Si vous n’avez pas de schéma organisationnel, la constitution, c’est très simple. C’est comme si on faisait un contrat avec l’organisation, et il y a un contrat qui est fait avec les membres du comité. Toutefois, il faut doter cette instance-là. Le comité éditorial, il faut le doter de pouvoirs. Pour le doter de pouvoirs, et bien, il faut constituer un peu davantage l’encadrement qui est fait de ce comité-là.

C’est quoi, les peurs non-fondées? Qui dit délégation dit également crainte de la haute direction. C’est normal. Une haute direction, une PME, une OBNL, tient les rênes du budget, veut souvent faire les choses à leur manière. Le fait de déléguer peut venir avec certaines peurs et certaines craintes. Je vais vous en parler maintenant. Je vais essayer de démystifier le tout. Si vous dotez de pouvoirs un comité, vous devez également leur donner du budget. La réponse que j’entends souvent, c’est que ces gens-là vont s’en mettre plein les poches, vont gaspiller l’argent, vont faire des niaiseries avec les dollars. Si vous pensez comme ça, c’est que vous n’avez pas confiance dans votre monde. Si vous n’avez pas confiance dans votre monde, ceux qui vont siéger dans le comité, et bien, ça ne sert à rien de faire un comité parce qu’il va s’essouffler tôt ou tard. Vous n’allez même pas leur donner la confiance qu’ils ont besoin pour produire du contenu. Vous voulez encourager ces gens-là à réfléchir et être imputables de ce qu’ils dépensent. Le fait de mettre du budget dans une enveloppe que ces gens-là doivent décider quoi faire avec, bien, va faire en sorte qu’ils vont se responsabiliser et vont être imputables à la fin, donc vont améliorer inévitablement, à long terme, les actions qu’ils prennent pour l’entreprise.

Un autre des arguments que je reçois souvent, c’est que ça ne sert à rien. « On ne verra pas les résultats, on a essayé à un moment donné puis ça n’a pas marché », et c’est pour ça que je donne autant d’importance au comité éditorial, parce que ces efforts-là n’ont pas été au bout de leur expérimentation, ce qui fait que la conclusion est erronée. « On n’a pas eu de résultats ». Certes, mais ça ne veut pas dire que ça ne fonctionnera pas. Je donne souvent l’analogie d’un jardin. C’est comme de dire : « Ah, j’ai essayé de planter des tomates l’année passée. Ça n’a pas marché. Ça fait que je ne ferai plus jamais de jardin ». Ça dépend de ce que vous avez essayé. Est-ce que vous avez essayé plusieurs fois des tomates? Plusieurs types de tomates à différents endroits dans votre jardin? Qu’est-ce que vous avez fait pour en prendre soin? Et ainsi de suite. Si vous avez vraiment tout fait puis que vous avez essayé plus qu’une année d’affilée, bien là, on peut peut-être tirer une conclusion comme ça, mais c’est peu probable parce que si vous avez essayé des choses, il y a évidemment quelque chose qui a fonctionné. Vous vous êtes peut-être adaptés, puis ensuite, vous avez continué à améliorer votre jardinage pour que les tomates sortent puis que vous ayez quelques tomates. Dans votre organisation, c’est la même chose de dire : « Mon comité éditorial ne fonctionne pas ». Bien, si vous avez juste fait ça pendant 3 mois, bien, ce n’est pas assez. Il faut l’essayer pendant au moins 2 ans pour vraiment voir les dépenses et le retour sur investissement qui est fait pour tirer des conclusions d’ordre budgétaire.

Je vous donne un petit exercice. Je vais vous demander de réfléchir à la constitution de votre comité éditorial. D’une part, vous allez écrire la vision, ce que vous désirez que le comité accomplisse. Pensez au comité dans 3 à 5 ans. Qu’est-ce qu’il aura amené à votre organisation concrètement?

Ensuite, vous allez écrire les pouvoirs que vous êtes prêts à déléguer. Est-ce que vous êtes prêts à déléguer du temps? Est-ce que vous êtes prêts à déléguer des ressources? Est-ce que vous êtes prêts à déléguer des budgets? Quel type de décision votre comité pourra-t-il prendre? Est-ce que votre comité peut prendre une décision éditoriale? Est-ce que votre comité a le droit de communiquer avec des clients? Est-ce que votre comité a le droit de donner des ordres à des employés, par exemple?

Donc, en troisième lieu, vous allez définir les budgets que vous accordez au comité. Dans ces budgets-là, on va allouer des ressources, donc en termes d’heures de main d’œuvre de votre équipe, qu’est-ce que vous êtes prêts à allouer? Vous pouvez le mettre par fréquence mensuelle, par semaine ou par année. Il faut que vous arriviez à établir le budget.

Ensuite, vous allez établir un budget de dollars. Si vous êtes prêts à accorder un budget de dollars, combien vous êtes prêts à mettre dans l’enveloppe hebdomadaire, trimestrielle, annuelle, peu importe la fréquence que vous choisissez pour établir le budget de votre comité.

Ensuite, vous allez établir la fréquence à laquelle vous voulez qu’il y ait des publications, donc combien de publications vous voulez qui soient faites, à peu près, à quelle fréquence? Est-ce que c’est une fréquence quotidienne, hebdomadaire, mensuelle, bimensuelle, trimestrielle, semestrielle, annuelle? À vous de décider.

Donc, comme vous l’avez peut-être déjà compris avec les annexes de cours, tout au long du cours, on va développer votre vision de comité éditorial à travers les petits exercices que je suis en train de vous donner. C’est normal que vous allez avoir, peut-être, des changements. Je vous invite à peut-être faire une deuxième colonne de réponses pour essayer différentes réponses au besoin.